Als Führungskraft haben Sie massgeblich Einfluss auf die persönliche Risikobereitschaft im Team: denn Sie prägen den Bewertungsrahmen, wie die Mitarbeitenden die «Gescheiterten» betrachten, diese wertschätzen oder abwerten oder gar als «Chance» zur eigenen Profilierung nutzen.

Gerne zeigen wir mit dem Finger auf Gescheiterte. Nur um sich selbst zu bestätigen, dass es richtig war, die Komfortzone nicht zu verlassen. Dabei findet Wachstum, persönlich und für ein Unternehmen, nicht in der Komfortzone statt, sondern ausserhalb: in der Lernzone.

Wenn ein Unternehmen das Scheitern vom Stigma befreit, können Bestleistungen entstehen. Können sich Menschen entfalten. Ihre Ideen offen einbringen. Neue Wege beschreiten. Ohne Angst vor Stigma oder negativen Konsequenzen. Ohne dafür (hinter ihrem Rücken) als inkompetent abgewertet zu werden.

Wenn Mitarbeitende für das Übernehmen von Risiken wertgeschätzt werden, dann werden Menschen bereit sein, die Komfortzone zu verlassen, auch wenn sie mit der Idee scheitern. Denn nicht sie sind gescheitert, sondern die Idee. Und gute Ideen kommen selten vollendet auf die Welt, sondern bilden sich aus Einzelteilen heraus, die es zu entdecken gilt.

"Scheitern ist kein Fehler beim Lernen, sondern ein Merkmal davon."

Wenn Menschen die Arbeitsumgebung als genug sicher einschätzen, um sich persönlich zu exponieren, nennt dies die Leadership-Forschung "Psychologische Sicherheit" (Videolink zum TEDx Talk). Überdurchschnittlich erfolgreiche Teams bauen darauf auf.

1. Die Mitarbeitenden für das Übernehmen von Risiken wertschätzen

Mitarbeitende suchen Anerkennung durch Erfolg. Sie wollen als kompetent angesehen werden. Wenn ein Misserfolg nun dazu führt, dass ich intern als weniger kompetent angesehen werde, werde ich «echte» Risiken meiden. Dies aus Angst, dass ein Scheitern meine Kompetenz untergraben könnte. Gebe ich dem Team Wertschätzung für das bewusste Übernehmen von Risiken, kann diese menschliche Angst abnehmen.

2. Klar kommunizieren, bei welchen Tätigkeiten ein Scheitern in Kauf genommen wird

Scheitern ist nicht per se gut oder schlecht, sondern hängt von der Aufgabenstellung ab. Ein Abweichen in einem Standardprozess sollte stets vermieden werden. Dort wo jedoch bewusst Neuland betreten wird, darf «intelligent» gescheitert werden. Mit anderen Worten: man gibt sich die Chance zu lernen. Als Person, als Team und als Unternehmen. Nur müssen die Mitarbeitenden wissen, welche Aufgaben zu welcher Kategorie gehört. Das gilt es als Führungskraft regelmässig zu thematisieren.

3. Ein Umfeld schaffen, in dem offen über Fehler und Misserfolge gesprochen wird

Fehler und Misserfolge offen ansprechen, ist eine Qualität und ein Enabler für Höchstleistungen. Studien zeigen, dass Teams die viele Fehle rapportieren, erfolgreicher sind, als solche mit weniger rapportierten Fehlern. Denn die erfolgreichen Teams getrauen sich, die Fehler zu benennen und vertuschen diese nicht. Dadurch lernen sie voneinander und verbessern sich.

Reflexionsfragen für Sie:

• Haben Ihre Mitarbeitenden die Überzeugung, dass die Arbeitsumgebung in Team genug sicher ist, um Fehler und Misserfolge offen anzusprechen? Auf einer Skala von 1-10, wo steht Ihr Team?
• Woran würden Sie merken, dass Ihr Team auf einem Wert von 10 steht?
• In welchen Kommunikationsgefässen sprechen Sie offen über Fehler, Misserfolge und Lernmöglichkeiten?

Regelmässig neue Leadership-Insights bekommen?

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Quellen: Zitate und in Anlehnung an Amy Edmondson (Harvard Business School): Die angstfreie Organisation (2020): Vahlen-Verlag